Agile Leadership

“Besturen, leiden en organiseren: ambigue bezigheden. Organisatie zijn geenszins strak gereguleerde systemen. Belangen, toevalligheden, verschillende werkelijkheden maken dat organisaties eerder chaotisch dan gereguleerd zijn. Dat is niet altijd erg, integendeel. Meerstemmigheid en meerduidigheid zijn in principe productief. Maar het valt niet mee om (be)sturing te geven aan georganiseerde anarchie.” (Arie de Ruijter, De Corporate Tribe, Braun & Kramer, 2016)

Bedrijven zijn alles behalve statische ‘organismen’. Vol met mensen, met gedrag en cultuur. En tijden veranderen. Zo ook mensen. Nieuwe generaties staan op. 85% van de banen in 2030 bestaat nu nog niet eens. De moderne kijk op het managen van organisatie richt zich dan ook veel meer op managen van disrupties dan het volgen van een planning & control cyclus die voor 1-3 jaar vast staat, met vaste periodieke rapportages en KPI’s. De mensen in de organisatie veranderen, de omgeving verandert, de markt verandert… Organisaties moeten (sneller) kunnen omschakelen naar nieuwe doelstellingen. Wendbaar zijn. Maar ‘wendbare organisaties, of anders gezegd Agile organisaties, vragen vaak een andere organisatiestructuur (van hierarchisch naar netwerk) en een andere set aan waarden en leiderschapsstijlen.

Het vraagt ook veel van de medewerkers en teams. Leiders moeten leren autoriteit te delen, autonomie binnen de teams te borgen, die op hun beurt naar de hoogste mogelijke ‘customer impact’ moeten streven. Het liefst kort op de bal, met de doelstellingen voor ogen, strak op deadlines sturend. 

Klinkt uitdagend…? Zeker. Kom je er ook zonder Agile transformaties? Misschien wel. De vraag is echter: Is het inmiddels niet hoog tijd om de organisatie uit de vorige eeuw te brengen en er een modern bedrijf van te maken?

Bureacratische processen drukken nog altijd enorm op professionals. Creativiteit is soms een zeldzaamheid. En innovatie, die zo hard nodig is voor organisaties als zorginstellingen, blijft ergens hangen tussen de muren van de ICT en hoger management. Personeel is steeds moeilijker vast te houden. Het is tijd om mee te veranderen.

Uitgangspunten

 

Een veel gehoorde misvatting is dat Agile moet leiden tot zelfsturende en zelforganiserende teams zonder leiders. Dit is niet waar. Groepen hebben een leider nodig. Het is noodzakelijk dat iedereen een rol en een plekje in het team heeft. Er is afbakening van posities, taken en verantwoordelijkheden nodig. Wat hoort bij een Agile werkomgeving is dat leiderschap een rol is, die ook gedeeld kan worden. Er is een (veel) hogere mate van delegatie. En degene met autoriteit hoeft niet persé de leider te zijn (!) 

Naar het model van McKinsey heeft een Agile organisatie een 5-tal kenmerken:

  • Er is een duidelijke ‘North Star’. Het hoofdoel van de organisatie dat fungeert als kompas in alle acties en subdoelstellingen (Strategie)
  • Netwerken, cross-functionele teams werken samen aan doelen en doen dit veelal (zoveel mogelijk) zelfstandig (Structuur)
  • Besluitvorming gaat snel en leren staat centraal in de organisatie (Proces)
  • De cultuur van de organisatie is gericht het aantrekken en vasthouden van talent. Empowerment en Dienend Leiderschap staan centraal (Mensen)
  • Technologie helpt om sneller voortuitgang te boeken en voort te bordureren op behaalde resultaten (Technologie)

De teamleden in deze organisatie kenmerken zich op een 4-tal manieren en zouden ook op deze kenmerken geselecteerd (HRM) moeten worden:    

  • Resultaatgericht, gedreven door een visie (purpose)
  • Dienstbaar. Helpen anderen en staan open voor hulp. Hebben een lerende en nieuwsgierige grondhouding
  • Klant georiënteerd. Willen weten wat de klant drijft en nodig heeft (customer impact)
  • Zijn trots op hun werk en werken aan het verbeteren van skills en competenties

Dus wat wordt er gevraagd van de moderne (Agile) leider?

Stel je team maximaal in de gelegenheid te werken aan een optimale klantervaring. De “Agile leider” is gericht op motivatie, leren/opleiding en het geven autonomie en de mogelijkheid tot zelfsturing. Hij.Zij is in staat continue een vertaling te maken van het hoofddoel naar de dagdagelijkse activiteiten en weet het team mee te nemen in het verhaal, eerlijk en transparant. 

Het gaat niet om het houden van sprints, reviews en itteraties. Het draait om te beginnen allemaal bij het creeëren van een voedingsbodem die ruimte biedt om je beste mensen tot bloei te laten komen. Want wanneer jij diegene bent die het team rondom het kampvuur kan krijgen en daar met elkaar de kernwaarden van organisatie kan delen, dan ben jij ook degene die het team van doel naar doel en disruptie naar disruptie kan leiden.

 Voor UPerform gaat het dus ook niet om Agile werken, met scrummasters en productowners. De manier van denken en het kweken van de juiste attitude, die nodig is voor wendbare en gemotiveerde team, staat hier centaal. 

Ben jij nu nieuwsgierig geworden naar of er in jou een Agile Leader schuilt, of wil je binnen jouw organisatie meer ruimte scheppen voor innovatie en zelfsturing? Zit jouw organisatie muurvast, met teams die niet meer verbonden zijn aan de organisatiedoelen of wil je nog meer empowerment scheppen binnen je team(s)?

Dan is coaching door UPerform een stap in de goede richting. Door mee te lopen en te kijken in de organisatie, helpen we met een duidelijk beeld te scheppen van de huidige cultuur en waar die op gebouwd is. Daarna werken we aan een heldere formulering van richting en doelstellingen en aan jouw (nieuwe) rol als Agile Leader.